Полковник Бодрик Ю.Г., начальник науково-дослідного управління проблем оборонної та воєнно-техногенної безпеки Національного науково-дослідного центру оборонних технологій і воєнної безпеки України, кандидат технічних наук, старший науковий співробітник.
Останніми роками значного поширення як серед комерційних, так і державних (неприбуткових) організацій дістав метод контролю ефективності діяльності, заснований на впровадженні системи збалансованих показників (“balanced scorecard”), розроблений професорами Гарвардської школи економіки Девідом Нортоном і Робертом Капланом [1]. Для визначення шляхів впровадження такої системи у Міністерстві оборони України фахівці Національного науково-дослідного центру оборонних технологій і воєнної безпеки України проаналізували системи збалансованих показників (СЗП) міністерств оборони США, Канади та Великобританії [2-4], що дало змогу виявити певні закономірності у побудові їх структури (див. табл.1).
Останніми роками значного поширення як серед комерційних, так і державних (неприбуткових) організацій дістав метод контролю ефективності діяльності, заснований на впровадженні системи збалансованих показників (“balanced scorecard”), розроблений професорами Гарвардської школи економіки Девідом Нортоном і Робертом Капланом [1]. Для визначення шляхів впровадження такої системи у Міністерстві оборони України фахівці Національного науково-дослідного центру оборонних технологій і воєнної безпеки України проаналізували системи збалансованих показників (СЗП) міністерств оборони США, Канади та Великобританії [2-4], що дало змогу виявити певні закономірності у побудові їх структури (див. табл.1).
Таблиця 1 – Порівняння структур СЗП МО різних країн
Необхідно зазначити, що всі розглянуті варіанти відповідають методологічним основам, розробленим для "класичної" СЗП, але з врахуванням некомерційної сутності державних оборонних відомств. При такому підході головна цільова перспектива (для комерційних організацій – це "Фінанси") трансформується у перспективу "Оборонні можливості". Що стосується перспектив "Внутрішні процеси" та "Розвиток", показники яких здійснюють вплив на показники цільової перспективи, вони притаманні всім організаціям, незалежно від форми власності.
Відсутність перспективи "Клієнти" пояснюється її тісним зв’язком у класичній СЗП з перспективою "Фінанси", яка недоречна у СЗП неприбуткових організацій, де є інша головна цільова перспектива. Клієнти для компанії – це фактор безпосереднього впливу на її фінансове становище, показники цієї групи повинні надавати відповідь на питання "Чи задоволені клієнти діяльністю нашої компанії?". Аналогічне питання існує і для фінансової перспективи – "Чи задоволені акціонери діяльністю нашої компанії?". Але для міністерства оборони (та інших державних відомств) його клієнти, тобто користувачі суспільнокорисних послуг, що надає міністерство в галузі забезпечення безпеки у воєнній сфері, є водночас його акціонерами (як платники податків). Тому їхній інтерес полягає у перспективі "Оборонні можливості".
Четвертою загальною для розглянутих країн перспективою є "Ресурси". Акцент тут робиться на ефективність використання ресурсів. Треба зауважити, що ефективне використання ресурсів досягається вмілим менеджментом, що можна віднести до сфери внутрішніх процесів. Це означає, що при побудові СЗП міністерства оборони для врахування показників ефективності можна було б обмежитися перспективою "Внутрішні процеси". До речі, так воно і є у класичній схемі СЗП. Але у цьому випадку може зрости загальна кількість цілей і показників на одну перспективу, що не сприяє зосередженню контролю за показниками. Тому для СЗП Міністерства оборони України було також вирішено запропонувати використовувати перспективу "Ресурси", хоча залишалося питання знаходження чіткого критерію для розмежування показників двох зазначених перспектив.
Таким чином, враховуючи вищевикладене, можна запропонувати наступну структуру СЗП Міністерства оборони України (рис. 1).
Відсутність перспективи "Клієнти" пояснюється її тісним зв’язком у класичній СЗП з перспективою "Фінанси", яка недоречна у СЗП неприбуткових організацій, де є інша головна цільова перспектива. Клієнти для компанії – це фактор безпосереднього впливу на її фінансове становище, показники цієї групи повинні надавати відповідь на питання "Чи задоволені клієнти діяльністю нашої компанії?". Аналогічне питання існує і для фінансової перспективи – "Чи задоволені акціонери діяльністю нашої компанії?". Але для міністерства оборони (та інших державних відомств) його клієнти, тобто користувачі суспільнокорисних послуг, що надає міністерство в галузі забезпечення безпеки у воєнній сфері, є водночас його акціонерами (як платники податків). Тому їхній інтерес полягає у перспективі "Оборонні можливості".
Четвертою загальною для розглянутих країн перспективою є "Ресурси". Акцент тут робиться на ефективність використання ресурсів. Треба зауважити, що ефективне використання ресурсів досягається вмілим менеджментом, що можна віднести до сфери внутрішніх процесів. Це означає, що при побудові СЗП міністерства оборони для врахування показників ефективності можна було б обмежитися перспективою "Внутрішні процеси". До речі, так воно і є у класичній схемі СЗП. Але у цьому випадку може зрости загальна кількість цілей і показників на одну перспективу, що не сприяє зосередженню контролю за показниками. Тому для СЗП Міністерства оборони України було також вирішено запропонувати використовувати перспективу "Ресурси", хоча залишалося питання знаходження чіткого критерію для розмежування показників двох зазначених перспектив.
Таким чином, враховуючи вищевикладене, можна запропонувати наступну структуру СЗП Міністерства оборони України (рис. 1).
Рисунок 1 – Структура системи збалансованих показників МО України
